Выходящий в США 85-тысячным тиражом журнал Governing, посвящённый проблемам государственного и муниципального управления, опубликовал в июньском номере любопытный текст о взаимоотношениях IT-директоров со своими руководителями. Предлагаем читателям изложение статьи.
Даг Робинсон (Doug Robinson), исполнительный директор (CIO, Chief Information Officer) NASCIO (National Association of State, организация, объединяющая IT-директоров, находящихся на госслужбе США), не устаёт повторять вновь назначенным CIO, что «IT для губернаторов не важны, IT для губернаторов лишь интересны». Таких – вновь назначенных – IT-директоров в администрациях штатов в этом году уже 14. Кроме того, меняются и губернаторы – в этом случае CIO тоже приходится заново строить отношения со своим иерархом.
К счастью, IT-директора имеют прекрасную возможность, чтобы показать, как инвестиции в технологии могут сделать управление штатом и местное самоуправление эффективнее, быстрее реагирующим на проблемы. Примеры разнообразны. Некоторые штаты, в их числе Юта, стремятся предложить гражданам больше новых онлайн-сервисов. Другие начинают пользоваться облачными технологиями. Растёт число штатов, использующих высококлассное аналитическое программное обеспечение, чтобы просеять горы данных с целью обнаружить налоговое мошенничество, или повысить эффективность запущенных администрацией штата проектов.
Но IT-директора должны справиться с рядом типичных проблем, если надеются модернизировать государственную власть.
Прежде всего, надо уметь опровергать мнение, что технологии слишком дороги. Да, сложные правила госзакупок создали среду, в которой штатам удобнее вести крупномасштабные IT-проекты. Эти мегапроекты слишком долго выходят на «проектную мощность», и в конечном итоге стоят больше, чем предусматривалось бюджетом, при этом либо не работают так, как ожидалось, либо не работают вообще. Но это не единственно возможный сценарий IT-проектирования.
Затем, кибербезопасность. Угроза утечки данных стала главной заботой государственных IT-директоров. Лучшая защита от киберугроз – сочетание новейших технологий с квалификацией персонала. Но во втором компоненте штаты не могут конкурировать с частным сектором – квалифицированные специалисты в области ИБ пользуются большим спросом, и госучреждения проигрывают борьбу за них, т.к. не могут предложить конкурентоспособный оклад.
Удержание хорошо обученного штата IT-инженеров и менеджеров может быть большой проблемой для CIO. Низкая заработная плата в сочетании с поднимающейся волной ухода специалистов на пенсию ставит государственные IT-службы перед необходимостью умудриться найти квалифицированных кандидатов, которые готовы работать на правительство.
Единого рецепта решения этих проблем нет. Но у CIO администрации штата есть шанс их решить, завоевав внимательное, заинтересованное отношение своего губернатора к IT и инвестициям в IT. Наиболее успешны именно те IT-директора, кто пользуется доверием губернатора. Ещё лучше, если IT-директор входит не только в ближний круг губернатора, но и в правительство своего штата, говорит Джон Флинн (John Thomas Flynn), бывший государственный CIO администраций Калифорнии и Массачусетса. Однако лишь чуть более половины государственных IT-директоров подчиняются непосредственно губернатору, по данным Робинсона (NASCIO).
Губернатор – это не ещё не всё. Успешные CIO также должны находиться в хороших рабочих отношениях с законодателями. Когда Дэррил Экли (Darryl Ackley) возглавил IT-департамент в Нью-Мексико в 2011 году, он был удивлен тем, как многому ему пришлось учиться во время налаживания отношений с окружающими его людьми. «Я считал себя достаточно компетентным в своей сфере, во всяком случае, не мальчиком. А теперь скажу, что тот, кто не работал в системе государственной власти, имеет упрощенное представление о том, чем она занимается».
У CIO есть несколько способов завоевать доверие законодательного органа, губернатора и других властей штата. Для начала нужны «маленькие победы», демонстрирующие лидерские качества IT-директора и его деловую хватку. Со всеми, кто вовлечён в IT-проект, CIO должен быть честен, а то, что и как он делает, должно быть прозрачным. CIO должен также озаботиться изучением опыта работы своих предшественников. И это поможет при «продаже», т.е. в процессе убеждения тех, от кого зависит принять решение о начале IT-проекта, говорить языком руководителей, а не IT-инженера, злоупотребляющего технической терминологией. Робинсон полагает, что из технических терминов вполне достаточно трёх ключевых: «инновации», «изменения» и «широкополосный доступ». Эти термины понятны всякому губернатору. «Очень редко они хотят говорить об IT-проектах», — делится Робинсон опытом.
Однако говорить «об этом» всё же придётся. Вновь назначенные CIO должны объяснить своим руководителям, что технологии меняются. «Поменьше разговоров о компьютерах, и побольше — об IT-сервисах, которые могут помочь администрации штата функционировать эффективнее».
Если IT-директора воспринимают как руководителя, который работает где-то «за кулисами» правительства – это не работает. «Важно, чтобы CIO был признан в аппарате администрации своего штата как бизнес-лидер и советник, помогающий решить общие задачи посредством технологий», — говорит Робинсон.
