Разрушение межведомственных барьеров как способ удешевить закупки: американский опыт

35

В понедельник 28 ноября твиттер ассоциации американских IT-директоров, работающих в государственных организациях (NASCIO — National Association of State Chief Information Officers), рекомендовал подписчикам публикацию сайта StateTech, посвящённую проблеме «IT-феодализма» в сфере IT-политики и избыточных государственных закупок программного обеспечения. Из-за несогласованности, даже разобщённости этой деятельности IT-бюджеты каждого из штатов напрасно теряют значительные суммы.

Тема эта не менее, если не более, актуальна для России. О желательности централизации или хотя бы координации госзакупок ПО на федеральном уровне в интервью D-Russia.ru говорил, в частности, Артур Контрабаев в бытность IT-министром Тульской области.

В качестве типичного отрицательного примера StateTech приводит Кентукки. В этом штате 120 округов (аналог муниципалитетов в иерархии нашего управления), каждый из которых составляет и тратит IT-бюджет автономно, даже не пытаясь координировать работу с соседями и экономить за счёт объёма закупок и синхронизации графиков обслуживания техники.

Положительные примеры – Нью-Йорк и Нью-Джерси. Там на уровне штата такую координацию организовать сумели. На опыте передовых штатов (читай: регионов) автор статьи в StateTech выделяет три причины, по которым координация государственных и региональных IT-расходов имеет смысл.

Во-первых, прирост покупательной способности государственных организаций в IT-сфере. Так, управление информационных технологий (Office Of Information Technology, учреждён в 1984 году; кстати, интересно посмотреть на сайт управления – он сделан по самым высоким стандартам качества, на уровне сайтов транснациональных IT-компаний) штата Нью-Джерси всеми силами добивается централизации закупок на уровне штата. Ни одно ведомство («агентство») не вправе заключить контракт с поставщиком, если он обслуживает также и другое ведомство штата, потому что «разобщённое лицензирование ставит в невыгодное положение» госзаказчика.

Во-вторых, существенная экономия средств. Например, управление IT-обслуживания (Office of Information Technology Services) штата Нью-Йорк обеспечило централизованную, для всех 50 ведомств штата, закупку услуг телефонной связи. Экономия образовалась не только из-за того, что каждое ведомство по отдельности перестало делать одну и ту же работу по заключению контракта. Важно, что минуты разговоров по сотовым телефонам для чиновников закупались оптом. Раньше агентствам приходилось оплачивать дополнительное время связи, если сотрудники выходили за положенный агентству лимит минут. После централизации контрактов с оператором связи вероятность такого перерасхода нивелируется за счёт большего количества абонентов: купленных у оператора минут намного больше, риска «выговорить» лишнее нет. Расходы на мобильную связь стали предсказуемой статьёй расходов.

В-третьих, оптимизация процессов. Нью-Джерси удалось поднять для агентств минимальный порог одобрения сделки в управлении информационных технологий штата с 5 тысяч до 50 тысяч долларов. Чем выше цена сделки с поставщиком ПО, оборудования или сервисов, тем меньше вероятность, что на уровне штата эту сделку заблокируют. «Мы так отладили работу на переднем крае (front end), что, если сделка потребовала моего утверждения, это значит, что на то есть веская причина», — говорит глава управления.

Ещё пример – вместо десятков платежей в течение года одному и тому же поставщику перечисление средств производится только четыре раза, ежеквартально.

В NASCIO полагают, что централизация управления IT-поставками в государственной сфере стала отчётливой тенденцией, которая в ближайшее время будет только развиваться.