Дмитрий Черных: «Наши интеграторы просто не обращали внимания на отечественных вендоров»

Дмитрий Черных: «Наши интеграторы просто не обращали внимания на отечественных вендоров»

Импортозамещение на российском рынке софта стало модной темой совсем недавно – при том, что компании, которые в конкуренции с Microsoft, SAP и Oracle обеспечивают отечественную экономику критически важными программными продуктами, известны четверть века. Одна из них – корпорация «Галактика», председатель правления которой Дмитрий Черных дал интервью D-Russia.ru.

— Что ждете от нынешней ситуации? Имею в виду санкции, импортозамещение, усложнение отношений с западными поставщиками.

— Прежде всего, спасибо огромное западным компаниям с их сильными хорошими продуктами. Благодаря им мы существовали постоянно в условиях жесткой конкуренции, и вынуждены были выживать, развиваясь. Если бы не было такого интеллектуального давления, наше состояние и наша система были бы на гораздо более слабом уровне.

Отечественных компаний осталось мало, но те, кто остались, достаточно сильны. Лет 15 назад приходишь на какую-нибудь выставку, а там все предлагают корпоративные информационные системы. Помните, наверное, был такой период.

— Да, термин «КИС» у нас предшествовал «ERP».

— Мне он никогда не нравился. Особенно когда к нему приставляешь «ОПК», и предлагаешь «КИС ОПК» танковому заводу. Так вот, каждый предлагал КИС. Можно было насчитать 150 различных компаний, которые готовы были все и всем сделать завтра, только давайте контракт не заключать. Осталось их гораздо меньше. «1С», «Парус», «Галактика». По крайней мере, они постоянно есть в таблицах IDC.

Мы думали о том, что рано или поздно такой момент, как сейчас, может настать. И даже готовились, реанимировали проект, связанный с управлением дискретным производством и холдингом – для объединения предприятий, которые производят продукцию в сетях кооперации с последующей финальной сборкой изделия. Ориентировались на то, что рано или поздно оборонно-промышленный комплекс станет рынком. Последние 20 лет он рынком не был. Оцениваю уровень того, насколько он освоен сейчас, менее чем в 10%.

Но сейчас это уже рынок. И оказалось, что мы в хорошей ситуации. Выяснилось, что на этом рынке-то нет никого практически. Для нас значимость происходящего такая же, как в 95-м, когда мы впервые сделали КИС «Галактика». Тогда был такой же рынок, незаполненный, жадный, голодный. С 95-го по 98-й год у нас образовалось свыше тысячи клиентов. Мы даже внедрения не делали в то время, просто продавали лицензии. Предприятия занимались самовнедрением. Иногда и сейчас это случается – у нас не хватает ресурсов для внедрения полного цикла на всех предприятиях. Поэтому многие из них приобретают лицензии и сами запускают себя покомпонентно, с нашими консультациями. Планируем порядка ста человек привлечь в следующем году, интенсивно ищем. Архитекторов, внедренцев, лидирующих разработчиков, которые способны быть интерфейсом между постановкой задачи и выдачей заданий на программирование и управлять коллективом.

— Расскажите про неудавшееся слияние «Галактики» с «Парусом».

— Было такое. Сделка сорвалась только по одной причине: кризис 98-го года.

— Правда, что объединенная компания готовилась на IPO?

— Да. У «Паруса» было бюджетное направление, они работали с государственными бюджетными организациями, а у «Галактики», наоборот, бизнес коммерческий. Поэтому мы практически не пересекались в проектах, и очень хорошо друг друга дополняли. Разработка у «Галактики»была сильнее. Планировали, что сообща сможем сделать больше. Уже начали офисы объединять.

Но случился страшный совершенно кризис 98-го года. Банки, через которые проходили средства бюджетных предприятий, рухнули, и «Парус», где людей было больше, чем у «Галактики», раза в два, оказался без денег. У «Галактики» в двух банках тоже были деньги заморожены. Шоковая ситуация, непонятно, что делать. Инвесторы, которые вокруг нас ходили, исчезли мгновенно.

— На каких условиях эта сделка могла состояться?

— Две трети у «Галактики», треть у «Паруса».

— А кто должен был инвестировать?

— Brunswick Warburg Capital. Были такие. Эстер Дайсон (американский предприниматель, инвестор, «повивальная бабка» нескольких российских IT-бизнесов – ред.) приводила и других инвесторов.

Нам, если честно, было тяжеловато конкурировать последние 10 лет. «1С» как наковальня, SAP – как молот, а мы посредине. SAP самых больших заказчиков отбирал, а «1С», наоборот, снизу очень активно и агрессивно через свою огромную сеть франчайзи забирает средние предприятия. Это нас выдавливает со среднего рынка в рынок крупных компаний. Мы постоянно существовали в таких условиях.

— Вы говорите в прошедшем времени, потому что позиции SAP ослабли сейчас?

— Потому что сейчас небо открылось, молота больше нет. «1С» снизу остался, а SAP нет. Т.е. его активность стала меньше.

— А раньше, до санкций, заказчик не понимал, что, например, расчетный центр Минобороны нельзя строить на немецком софте?

— Думаю, что понимал. Но руководствовался, наверное, какими-то другими интересами и соображениями.

— Теперь маятник качнулся вспять, пошли подозрения SAP в коррупции – депутаты  запросы в прокуратуру пишут.

— Не наша тема. У нас и SAP профессиональное уважение друг к другу. Но сейчас – да, ситуация изменилась. Те компании, которые выбрали SAP или другие западные продукты, с ними и остаются, раз уж они запущены. Но возможность решать другие задачи в других системах они рассматривают с гораздо большим приоритетом, чем раньше. Предприятия, которые в своей стратегии развития информационных систем видели SAP или Microsoft Dynamics, эти строчки теперь вычеркнули.

— Сами?

— Сами. Сверху поступили только высказываниях наших первых лиц – через СМИ, а не указания. Что касается инициатив законодательных, то я сам состою в комиссии Госдумы по стратегическим информационным системам.

Почему нет? Если есть что-то свое, что реально работает, решая задачи, почему мы у Запада покупаем? И Siemens, и SAP развивались в Германии благодаря внутреннему рынку и поддержке государства. Потому SAP и стал компанией номер один в ERP. Если бы крупнейшие немецкие концерны вдруг отказались от немецкого софта и стали покупать его у американцев, SAP бы в природе не существовало.

А у нас этому смогли противодействовать. Наши интеграторы просто не обращали внимания на отечественных вендоров. Сейчас стали обращать.

— Кто стал?

— Всех назвать не могу. «АйТеко», «Техносерв». Есть еще более крупные компании. Мы находимся в состоянии оформления стратегических бизнесов, соглашений с ними. И это случилось буквально за последние там три-пять месяцев. До этого просто был вакуум, тупик. Я лично сам пытался, знаю же всех, говорил: давайте строить консалтинговую обойму. Не получалось, никак. Им невыгодно было. У SAP и консультанты стоят дороже, и лицензии. Сделки на SAP — это много денег сразу. Зачем заниматься «Галактикой», которая по цене была 20% от SAP?

— А сейчас?

— А сейчас уже такая же. А может, даже больше будет стоить. Мы делаем специальные версии продуктов с приставкой «ОПК», там масса компонентов, связанных с обеспечением гостайны и пр. Отдельные технологии сборки, тестирования этих систем, с функциями, которые встраиваются именно для этих предприятий и холдингов, на которые мы работаем. Поэтому ценовая планка выше, чем у SAP.

— А SAP проник в ОПК?

— Очень мало. И проекты там реально можно на пальцах двух рук, наверное, пересчитать.

— Тогда в чем же изменение ситуации?

— В госкомпаниях. Какую отрасль ни возьми, десять крупнейших компаний в России на SAP так или иначе работают. Кроме «Транснефти», где «Галактика». Некоторые «дочки» «Газпрома», «Оренбурггазпром» и «Мострансгаз», работают тоже на «Галактике». На «Галактике» работает одно из крупнейших объединений в стране – «Сибирский деловой союз», почти сто тысяч человек занятых, заводы, угольные разрезы, и прочее.

— IT-индустрия, особенно софтверная, она по определению интернациональна. Как ты импорт ни замещай, но в одиночку от начала до конца ничего не сделаешь, а начались чуть ли не гонения на иностранцев.

— Это пена. «Давайте сейчас все будем делать на Linux»? А, простите, кто это все будет переводить-то? Это же огромные деньги и время, и ресурсы. Ресурсов не хватает даже поддерживать и развивать то, что есть, не говоря уже о том, чтобы, продолжая поддерживать и развивать, параллельно еще открыть проект по переводу всего этого на новые платформы.

Не о «Галактике» речь, мы-то готовы, т.к. отделили системный слой от прикладного. Бизнес-логика системы, интерфейсы, запросы, алгоритмы, транзакции, базы данных и прочее написаны на языке для прикладного программирования. А платформенный слой отделен от него. Linux — так Linux, в течение пары дней запустим на нем.

Те, кто использовал .NET, а на нем сделаны замечательные решения, они так с Microsoft’ом и останутся на всю жизнь. Вариантов перейти у них просто нет, нужно все переписывать. Но это же безумие. Их заказчик и не захочет ни на что другое переходить, и никто не заставит.

Поэтому рынок так или иначе, но не будет унимодальным. Не нужно рвать с Microsoft и другими, это мания преследования совсем уже. Мир сейчас сильно глобализирован, поэтому в любых ситуациях всегда можно найти источники поставок всего, что необходимо для страны.

— Если уж бояться импортный софт, так бояться по-настоящему. Прилетит патч, который выведет операционную систему из строя – это же технически возможно.

-Да. Ставить патчи на «зеркало», потом переносить в рабочую среду. Плюс надежное резервное копирование. Если это реально критично, реально необходимо, то все можно сделать.

— У нас нет своей СУБД. PostgreSQL – это реальная альтернатива Oracle?

— Я бы не сказал. Oracle обрабатывает сумасшедшие совершенно объемы в распределенных средах. Но с нашими задачами PostgreSQL справляется, вполне, мы же не Центробанк. Хотя все сейчас в основном все-таки Oracle и Microsoft используют, и не собираются с них переползать никуда. Потому что, во-первых, интеграция разных систем часто базируется на использовании ими одной СУБД, заменить которую невозможно, да и незачем, поскольку, во-вторых, безопасность обеспечивается созданием доверенной среды – чтобы провод наружу не торчал. На случай, если будет торчать, тоже есть решение.

— Странно, что тех, кто эксплуатирует IT-системы, кто отвечает за то, чтобы они работали, не привлекают к обсуждению импортозамещения. Говорят об этом производители и политики, а людей, которым в случае чего отвечать, вроде как и нет.

— В упомянутой комиссии Госдумы они есть, причем цвет отрасли. Но есть разнобой. Минкомсвязь – одно, Совет Федерации еще комиссию по IT создал. Поэтому там внутренняя борьба есть. Не для публикации, должен был приехать на последнее заседании комиссии представитель исполнительной власти, не буду говорить, кто – проигнорировал, не приехал. Какие-то параллельные миры, там что-то варится, здесь варится, там варится… И варится в некоем антагонизме по отношению друг к другу. Это факт.

— Как вам нынешний регулятор? Я имею в виду профильное министерство.

— К счастью, мы с ними не сильно пересекаемся.

— То есть IT как не регулировались, так и не регулируются.

— Просто есть разные IT. Есть IT в части, например, создания муниципальных, государственных различных систем, которые финансируются из бюджета. У нас доля таких бюджетных проектов составляет 2%, поэтому и не пересекались. А для тех компаний, которые на этот рынок работают, финансируемый из бюджета, для них регулятор царь и бог.

— Сейчас ваш рынок – в точке бифуркации, или прослеживается ближайшее хотя бы будущее?

— Прослеживается, конечно. Совершенно точно лет десять у отечественного производителя ERP-систем будет рост.

— Ладно, молот ушел, а как вы будете с наковальнями взаимодействовать?

— С «1С» мы хорошо взаимодействуем. У нас разные модели. «1С» изначально строилась как дистрибуторская компания. У них есть центр, где делают некую максимально универсальную платформу, и к ней дают инструментарий, который позволяет трем тысячам франчайзи дописывать, докручивать, дорисовывать, доворачивать и продавать продукт компаниям, удовлетворяя их прихоти. Считается, достаточно десять заказчиков набрать, для небольшой компании, франчайзи «1С» – все, ты уже король, они никуда не денутся, они уже с тобой работают. А если еще поздравляешь с днями рождения разных руководителей, совсем замечательно. Вот такая модель бизнеса «1С». Каждое решение, которое делается на этой платформе, делается исходя из того, насколько хватает ума у франчайзи. Если вдруг проект получится неудачным, никаких претензий к самой «1С» быть не может в принципе.

У нас это другая модель, она, скорее, условно говоря, SAP’овская, центристская, вертикально интегрированная. Мы всасываем из любого проекта через наш централизованный и достаточно умный бизнес-архитектурный консалтинг все интересные решения и их встраиваем в очередные версии нашей системы. Так, чтобы они стали доступными всем. И хотя заказчиков тысячи, у любого из них работают в данный момент одинаковые коды. Мы не обрезаем ничего, но в конфигурации закрываем доступ к тем компонентам, которые не нужны этому заказчику. Нет кастомизации.

— А у SAP?

— У самой SAP много кастомизации. На Западе решение SAP кастомизировать почти не нужно. У нас же, как правило, две трети просто обрезают, а та одна треть, которая осталась, примерно наполовину покрывает потребности. Другую половину нужно создавать руками.

— Сколько у вас партнеров?

— Не так много, свыше 150. Но 80% дохода приносят максимум 30. Остальные 20% доходов размазаны тонким слоем. Собственно, в этом принципиальное отличие. Когда мы берем контракт, мы, а не партнер, отвечаем головой за его успех. Поэтому у нас уникальная статистика, 97% проектов успешны.

— Так всегда было, 97%?

— Нет. В 90-е у нас был период, когда плохо было. Мы поняли, что у нас кризис, когда под 50% этих недовольных заказчиков стало набираться. Решили, что любой проект должен быть успешным, даже если он убыточный получается. А в начале 2000-х ситуация уже выровнялась. После 2005-го года на такой уровень вышли.

— Правда, что когда Нуралиев придумал франчайзинг, рынок сильно был недоволен, и даже собирались, обсуждали, что делать с этим обстоятельством, когда одна и та же компания не может быть партнером и «Паруса», и «Галактики», и «1С»?

— Мы сделали в свое время очень большую стратегическую ошибку. Мы ведь начинали с коробочных продуктов. До 91-го года мы занимались АСУПами, автоматизированными системами управления производства. Но когда рухнула страна, и обвалился рубль, все оборотные фонды у промышленных предприятий просто исчезли, они даже друг с другом рассчитываться не могли. Промышленный коллапс, полный, мы с этого рынка ушли на вновь открывшийся и интенсивно развивающийся рынок коробочных продуктов.

Первой была в то время, если помните, фирма «Хакерс Дизайн», из Мариуполя, продукт назывался «Финансы без проблем». Сумасшедшая реклама, в программе «Время» дикторы ее читали. И вот выставка Softool, как сейчас помню, в 91-м году, где мы стояли по инерции со своими АСУПами. Нас знали. Мимо ходили наши потенциальные заказчики, смотрели, но у них была такая тоска в глазах – купили бы, да денег нет. Решили мы по этой выставке прогуляться. Идем, смотрим. Стоит какая-то совершенно безумная длинная очередь, как в Мавзолей, из хорошо одетых женщин, с умными лицами. Чудеса… Мы по этой очереди прошли. Стенд. Три сейфа, вот такого размера, сидят шесть девочек, которые считают вручную деньги, не было машинок у них. Сидит такой очень важный босс, у которого лежит совершенно одуренная стопка дискет. Берет деньги, очередная девушка считает: да-да, правильно, и – раз, босс торжественно отдает дискетку. Сказали разработчикам – купите эту дискетку, мы ее сами прямо сегодня всю ночь будем смотреть.

Стали смотреть и увидели, что на дискетке примерно 2% от того, что у нас было в нашем АСУПе. Что ж такое происходит? Все, с завтрашнего дня весь коллектив бросаем на создание комплексной системы бухгалтерского учета. Которая включала бы в себя все разделы, плюс, естественно, закрытие периодов, балансы, и прочее. Заработную плату, кадры – обязательно. Все, работаем днем и ночью. Коллектив в то время был человек, наверное, 50.

Так и сделали. Через три с половиной месяца у нас был уже не просто концептуальный прототип, а полностью реализованный функционал. Еще примерно через пару недель тестирования на трех-четырех заказчиках были готовы к тому, чтобы это вывести на рынок. Назвали мы его «Бухкомплекс».

Для того, чтобы вывести на рынок, нужно было сделать рекламу. Денег на рекламу нет. Потому что к тому времени, когда мы его сделали, мы уже не получали вообще никаких доходов, просто уже, что называется, щи варили. Я взял и бандитам свою квартиру заложил. Только жена об этом до сих пор не знает. Взял деньги…

— Сейчас узнает.

— Ну, узнает – Бог с ним. Про это можно написать. Взяли мы эти деньги и решили сделать массированную рекламную кампанию. Пришли в «Видео Интернешнл»: ребята, нам нужно сделать ролик. И вот под музыку «Бухгалтер, милый мой бухгалтер» озвучивал я его своим голосом. Сказали, что подходящий голос, сейчас ролик озвучишь, нормально. И потом этот ролик стали прокатывать. Там у нас был план проката: «Вести», «Сам себе режиссер», «Устами младенца», «Санта-Барбара», в прайм-тайм. Когда кончилась рекламная кампания, они его решили не снимать и бонусом еще раз пять, наверное, везде показали. Плюс «Финансовая газета» и практически все экономические издания, покупали развороты.

Получили огромный тираж на всю страну. У нас главная проблема была – счет отправить по факсу. Все непрерывно пытались счета по факсу запихнуть куда-нибудь в Ханты-Мансийск, связь-то была аналоговая, она там не работала ни хрена. Я сказал: все, хватит, мы просто теперь пишем прямо в рекламных объявлениях, что только позвоните, или любым способом оповестите, вам «Бухкомплекс» будет отправлен вместе со счетом, который мы приложим. То есть, принцип такой: вы его получаете – дальше ваше дело, оплатить, не оплатить, использовать, не использовать. Как ни странно, 99% оплачивалось, все-таки мы имели дело с бухгалтерами. И мы таким образом сняли самое главное ограничение – эти факсы идиотские. Оставили только телефон, по которому получали заявки. Потому что e-mail в то время не было еще.

Бандитам долг вернул, все нормально. На цикле меньше чем шесть месяцев полностью отбили все наши вложения, и стали очень активно развиваться. Следующий продукт в коробке назывался «Меркурий». Не просто бухгалтерия, а все, что необходимо для торговли. Причем и розничной, и дистрибуторской. Когда у тебя и склады разные, и прочее. Но это были системы, которые не работали в сети. Потом мы выпустили «Бизнес-бухгалтерию» и «Бизнес-Меркурий», уже сетевые платформы. Мы одними из первых выпустили сетевые решения, которые реально поддерживали до ста юзеров, это был 93-й год.

— На Novell?

— Да. А в качестве рекорд-менеджера использовался Btrieve. У нас была собственная СУБД, собственная система индексирования, собственная система блокирования записей, и прочее. В то время еще всякие Clarion были несчастные, и FoxBase. А мы вкладывали в платформу – и сохранили там 100% всех инвестиций, каждый рубль. И благодаря этому получили другой рынок, не маленьких инсталляций, а крупных компаний. Прайс-лист на коробки был 300-500 долларов за штуку, и 5—10 тысяч долларов на «Бизнес-бухгалтерию», «Бизнес-Меркурий».

И вот я сделал страшную ошибку. Решил: сделаем единое архитектурное решение, которое будет базироваться на той платформе, разделим ее тоже по компонентам, и будет у нас единая система. Даже название придумал, «Галактика». И мы закрыли разработку. Ну, тупой подход. Взяли всех разработчиков, которые у нас сопровождали и делали «Бизнес-бухгалтерию» и «Бизнес-Меркурий», и сказали: все, ребята, есть новая идея, делаем корпоративную систему «Галактика». И днем и ночью, по 14 часов в сутки, я сам с ними делал, девять месяцев делали. Через девять месяцев была первая полная функциональная версия. Когда сделали прайс… Я сам его сделал, и ужаснулся. Потому что прайс 95-го года был в среднем 1000 долларов за одну лицензию. Такой же, как сейчас.

— Тысяча долларов за лицензию, это что, рабочее место?

— Да. Позиционировали ее как систему для крупных предприятий. В то время это была, конечно, торговля, производство, торговля с производством. К нам стали приходить усталые менеджеры с большими сотовыми телефонами с антеннами, хорошо  одетые.С грустными-грустными глазами. Говорят: я полностью потерял управление в моей компании. А рынок-то был бурный. Они создавали какие-то склады, какие-то магазины строили, товар отправляли в другие города. А так как все это было совершенно неуправляемо, в итоге непонятно где, что и кто должен, сколько украли, сколько продали, вообще, что у него, в принципе, есть – точность попадания была плюс-минус километр.

И вот мы попали на этот рынок. Когда мы его прочувствовали, получили безумный рост, и на фоне этого роста закрыли, идиоты, направление, связанное с тиражными коробочными продуктами. Потому что в 92-м году объем наших продаж коробочной бухгалтерии «Бухкомплекс» был больше, чем «1С», и рос гораздо интенсивнее.

Надо было делить бизнес, оставить одну ветку дистрибуторской, а вторую – давай, пожалуйста, на корпоративный сектор. Тогда бы «1С» уже бы не был такой наковальней. Это была моя ошибка из-за непонимания бизнес-модели.

Так что ответ на вопрос о недовольстве рынка Нуралиевым, придумавшим франчайзинг, отрицательный. Не было такого. Мы с ним в 92-м, не для публикации, обсуждали партнерство, хотя дальше обсуждения не пошло.

— А сейчас вы видите какое-нибудь место для потенциальной ошибки в стратегии?

— Если бы я видел его, то это уже не было бы местом для потенциальной ошибки. Я знаю, что совершенно точно ошибки будут сделаны. Только вот как их распознать, ошибка это, или не ошибка… Пока не поймешь задним умом, не распознаешь.

— Вы сказали, что перспектива на десять лет ясна.

— Да.

— Как дело обстоит с людьми, способными возглавить бизнес после первого поколения российских IT-бизнесменов?

— Это очень большая проблема. У нас совет директоров был летом, мы жестко поставили вопрос: у нас есть два-три года для того, чтобы специальным образом отобрать, что называется, как раньше была партноменклатура, несколько людей-кандидатов, и выращивать для управления компанией.

Есть две схемы. Первая – внешний управляющий, давай найдем кого-нибудь на рынке. Я не очень в нее верю. Очень высока вероятность ошибки. Вторая – воспитать за несколько лет человека внутри компании.

— На вопрос о том, что отличает бизнесмена, ваши коллеги отвечают – умение разбираться в людях. Это и правда главное?

-Не только.

— Второе: умение делать несколько дел одновременно.

— Несколько? 20—30, в режиме разделения времени, как процессор. Причем каждое из направлений должно жить своей жизнью. Ты можешь в него включиться, тут же – раз, и снова переключиться. Да, это нужно уметь. Очень люблю. Даже не записываю, к вопросу на совещаниях через несколько недель возвращаюсь в той точке, где оно остановилось.

Еще одно свойство, очень важное: нельзя лезть в детали. Люди, которые пытаются до деталей, скрупулезно все просчитать, самому за всем смотреть – это страшные люди для бизнеса. Бизнесмены должны быть скорее имажинистами, которые абстрагированы от конкретных деталей. А есть люди, которые, если не видят деталей, то не могут и не понимают. Это страшно.

Нужно еще уметь рисковать. Разумная авантюра – очень хорошо. Не действовать по принципу «кабы чего не вышло». Чем отличается хороший продавец от плохого, знаете? Хороший продавец звонит потенциальному клиенту, тот его посылает. Продавец говорит: о, отлично. Звонит следующему – снова посылают. О, классно как. Его спрашивают: а чего ты радуешься? Да ты что, отвечает, статистика же такая: из десяти раз девять раз пошлют, но один все-таки, в конце концов, скажет «давай». Поэтому чем больше меня послали, тем ближе тот момент, когда у меня выгорит сделка. А плохой продавец звонит, его послали: да пошел ты, больше не звони, и у него руки-то опустились, он ощущает, что как будто на него наплевали. Вот такое тоже необходимо свойство – быть как хороший продавец.

Print Friendly
Условия использования
При цитировании и использовании любых материалов ссылка на сайт Экспертного центра электронного государства d-russia.ru обязательна.
Партнеры